Jan Sedlacek kurucusu ve yönetici ortağıdır Stryber, stratejik büyüme danışmanlığı merkezi İsviçre’dedir.

Kariyerim boyunca defalarca başarısızlığı ilk elden yaşadım. Elbette her başarısızlıktan bir şeyler öğrenmeye çalıştım ama sanki bir video oyununda gibiydi: İlerledikçe dersler giderek zorlaşıyordu ve uygulamaya konulması zorlaşıyordu. Sonuçta bunları 100’den fazla yeni ticari girişimin kurulmasına yardımcı olarak uyguladım ve diğer liderlerin ve onların şirketlerinin aynı tuzaklara düşmemesini sağladım. Bu derslerden bazılarını paylaşmama izin verin.

İlk şirketimi 1990’ların ortasında İsviçre’de lisedeyken, küçük işletmeler için web siteleri oluşturarak kurdum. Daha sonra o dönemde ülkenin önde gelen web ajansına katıldım ve orada bazı harika şeyler yapabilirim; örneğin bir banka için ilk çevrimiçi emlak platformunu oluşturmak gibi ki bunu ilk büyük projem olarak görüyorum. Fena halde başarısız oldu. Kimse emlak platformu istemiyordu. Oradan değerli bir ders aldım: Bir işletme olarak sunmak istediklerinizi geliştirmek yerine, gerçek müşteri sorunlarını çözen ürünler geliştirmelisiniz.

St. Gallen Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra Zürih’te strateji danışmanlığı yapan Roland Berger’e katıldım ve bu da bir başka büyük öğrenme süreciydi. Genç bir danışman olarak beni şaşırtan şey, kavramsallaştırdığımız şeylerin çoğunun hiçbir zaman düzgün bir şekilde uygulanmamasıydı. Maliyet düşürme talimatları basit ve sonuç verici olsa da aslında yaptığımız tek şey kaç kişinin kovulması gerektiğini tavsiye etmekti. Ancak diğer taraftan, o zamanlar bana biraz garip gelen bir şekilde, çoğu büyüme stratejisi etki yaratmada başarısız oldu.

İş modeli dönüşümü efsanesi

Böylece siperlere girip büyük bir şirkette yönetici olmaya karar verdim. İşlerin nasıl yapılacağını öğrenmek istedim. O zamanlar İsviçre’nin en büyük ve en prestijli seyahat şirketi olan Kuoni’ye katıldım; bir dönüşüm programında danışmanlık yaptığımız önceki danışmanlık şirketimin müşterisiydim.

Çevrimiçi seyahat acentelerinin ortaya çıkması ve otellerde ve havayollarında doğrudan rezervasyonların artmasıyla pazar payımızı ve marjlarımızı tüketerek seyahatin sonsuza dek değişeceği benim ve tüm yönetim için açıktı. Sonuç olarak, yönetim kurulu tarafından şirket için yeni bir çevrimiçi iş yaratma görevi aldık. Strateji iki kelimeden oluşuyordu: “Çevrimiçi olun.” Ama fena halde başarısız olduk. Şirket battı ve sonunda satıldı ve parçalandı.

Bu deneyimde o kadar çok şey öğrenildi ki, bir yazı yazdım. Insead ile bunun üzerine örnek olay çalışması. Ancak öğrendiğim en önemli nokta, iş modeli dönüşümünün yanlış bir yaklaşım olduğu, bir efsaneden başka bir şey olmadığıydı. Bu, tüm değer zincirinin dönüştürülmesi anlamına gelir. Bunu yapamazsınız, çünkü bu değişmek anlamına gelir her şey.

2013 yılında köklü seyahat şirketinden ayrıldıktan sonra, geleceğin seyahat acentası olmayı hedefleyen İsviçre girişimi Everyglobe’a katıldım. O zamanlar bir tohum turu için çok büyük bir para olan 1,7 milyon CHF topladık ve bunu dönüştürücü bir müşteri deneyimine yönelik teknolojiyi oluşturmak için kullandık. Ürünümüz çok basitti: bir arama alanı ve dinlenme veya sosyal aktiviteler gibi seyahat tercihleri ​​için dört kaydırıcı. Arayüz, nereye gidileceği ve ne yapılacağına ilişkin seyahat önerilerini gerçek zamanlı olarak özelleştiriyor ve siz de hemen seyahat rezervasyonu yaptırabiliyorsunuz. Teknoloji sihir gibiydi. Biz gerçekten dijitalleştirilmiş bir seyahat danışmanlığıydık.

Aslında çok küçük bir bütçeyle, eski seyahat şirketimin kullandığı teknolojiden en az 10 kat daha iyi bir teknoloji geliştirdik. Ayrıca viral pazarlama kampanyaları aracılığıyla kullanıcı artışı açısından da büyük bir ilgi elde ettik; zaman zaman tüm hedef grubumuzun %10’una kadarının platformumuza katılımını sağladık. Sorun, diğer çevrimiçi platformlarla aynı fiyatlara sahip olmamıza rağmen insanların bizimle rezervasyon yapmak konusunda isteksiz olmalarıydı. Nedeni basitti: Bilinmeyen bir girişimdik. Sonuçta, bir seyahat çok paraya mal oluyordu ve insanlar gerçek rezervasyonları daha köklü şirketlerden yapmayı tercih ediyordu. Nakit paramız bitti, hepsi bu.

Aldığım şey: Her iki dünyayı birleştirmek mümkün olmalı. Bugüne kadar, seyahat girişimimizin başarılı olacağına inanıyorum eğer eski seyahat şirketimin müşteri erişiminden ve marka güveninden faydalanabilirdi. Ayrıca eski şirketimin hala ortalıkta olacağına inanıyorum eğer yeni iş yaratmak için birçok değerli varlığından yararlanmayı başarmıştı.

İşte o zaman, her iki dünyayı birleştirmenin aslında mümkün olduğuna inanmaya başladım; ancak, benim de tabi olduğum, büyük şirketlerin sınırlamalarının üstesinden gelmek için bunun akıllıca bir şekilde yapılması gerekiyordu. Bu yüzden kurdum Stryberstratejik büyüme danışmanlığı ve kurumsal girişim kurucusu.

Bu iki dünyayı birleştirmenin söylenmesi yapmaktan çok daha kolaydır. Bir organizasyonun, büyük kurumsal yapının bir parçası olarak karşılaştığım neredeyse aşılmaz iç sorunların üstesinden gelmesi gerekiyor. Tipik analiz felcinin üstesinden gelmek ve eyleme geçmek için CEO’nun sahip olduğu ve hissedarlar tarafından desteklenen çok güçlü bir stratejik yetkiye sahip olmanız gerekir. Başarısızlık korkusu olmadan sorunların çözülmesi ve işlerin yapılması gerekiyor. Gürültüyü, en son trendleri, kurtuluş vaatlerini bir kenara bırakmalı ve etki yaratacak stratejilerinizi nasıl seçeceğinize ve bunları kimin uygulayacağına güveneceğinize son derece dikkat etmelisiniz.

Bu sorunları çözmek için birçok farklı yol denedik. Kurumsal risk sermayesini, açık inovasyon startup işbirliklerini, kurum içi fikir yarışmalarını, hızlandırıcı ve kurum içi girişimcilik programlarını denedik. Vardığım sonuç basit olduğu kadar düşündürücü de: Bunların hiçbiri yeni iş yaratmada işe yaramıyor.

İnşa et veya satın al

Stryber’de yeni iş yaratmanın yalnızca iki etkili yolunu bulduk: kurmak ya da satın almak. Bu kadar basit. Verilerimiz, bir şirketin uygun ölçekte veya en azından geç büyüme aşamasında satın alınmasının, yüksek bir fiyatla da olsa yeni bir iş alanı yaratmak için baskın seçenek olduğunu gösteriyor. Ve evet, birleşme ve satın almanın tuzaklarının kesinlikle farkındayız. Ancak birleşme ve satın alma stratejisinin riski, dikkate alınması gereken birleşme sonrası entegrasyon başarısızlıkları değil, 10 vakadan 9’unda elde edilecek doğru hedefin bulunmamasıdır. Bu durum çoğu zaman elimizde tek bir strateji bırakıyor: Şirketler, tüm iç tuzaklara rağmen yeni iş modellerini kendileri oluşturmalıdır. Ben buna uygun “kurumsal girişim inşası” diyorum ve alternatifi yok.

Yıllar geçtikçe şirketim ve ben büyük kuruluşlar adına ve onlarla işbirliği içinde 100’den fazla yeni iş girişimi kurduk. Aşağıda büyük bankalar, perakendeciler, sigortacılar, sağlık grupları, gıda şirketleri, özel sermaye şirketleri ve devlet varlık fonlarıyla çalışarak ortaya çıkardığımız bilgiler yer almaktadır.

Hem başarının hem de başarısızlığın temel nedenlerinin inovasyonla veya girişim sürecinin kendisiyle hiçbir ilgisi yoktur. İlk temel başarı faktörü, genel olarak pazar dinamikleri hakkında ortak bir anlayışa dayanan yeni iş girişimi için değil, ana şirketin geleceği için net bir vizyona sahip olmaktır. Bu vizyonu desteklemek için açık bir finansal hırsın mevcut olması gerekir. Hem üst düzey yönetim hem de hissedarlar arasında geleceğe dair ortak bir görüş oluşturmak çok önemlidir. Bu, liderliğin satın alması ve taahhüt etmesi gereken, hissedarların ise nakit enjekte ederek veya temettüden vazgeçerek kelimenin tam anlamıyla satın alması gereken özsermaye hikayesinin yaratılmasına yardımcı olur.

Aynı derecede önemli olan, uygun yönetimin kurulmasıdır. Pek çok yönetici bu hususu çılgınca hafife alıyor çünkü normal işlerinde mevcut kurumsal yönetim gayet iyi çalışıyor. Ancak yeni bir işletmeyi ana işletmenizle aynı yönetim altında yönetmek, onun her türlü başarı şansını ortadan kaldırmak anlamına gelir. Yeni iş için, birçok düzeyde özgürlük yaratmanız ve girişimin yolunu bulması için genellikle tam bir bağımsızlık yaratmanız gerekir.

Başka bir ders: Fikirlerin bir düzine kuruş gelir. Analizimizin gösterdiği gibi, piyasaya sürüldükten sonra bile en umut verici startupların %89’u asla ölçeklenemiyor. Sistematik pazar analizinin, fikir taramasının ve anlaşma kaynağı bulmanın ilk huni aşamasından, ölçeklenen bir girişime kadar, yol boyunca toplam %97’lik bir kayıp oranı görüyoruz. Bu nedenle fikirlerinize aşık olmak ve gelişimin ilk aşamalarında aşırı harcama yapmak berbat bir fikirdir. Ancak bir girişim ürün pazarına uygun hale geldikten sonra, yeni iş girişimi ölçeğe ulaşana kadar devam eden yatırımlarla agresif bir şekilde ikiye katlamaya başlamalısınız. Bu aynı zamanda Gerçekten pahalıdır ve bu nedenle ilk etapta güçlü bir hissedar yetkisine ihtiyacınız vardır, çünkü yeni işletmeyi büyüme aşamasında, olgunlaşana kadar finanse etmeleri gerekecektir.

Yeni iş yaratmayı amaçlayan büyük bir organizasyonun tek seçeneği vardır: hem birleşme ve satın alma hem de girişim oluşturma konusunda sistematik ve programlı hareket etmek. Şu anda bildiklerimi bilseydik ve uygulasaydık, hem eski seyahat şirketinin hem de seyahat girişimimin hala ortalıkta olacağına ikna oldum.

Tarafından yayınlanan daha fazla okunması gereken yorum Talih:

Fortune.com yorum yazılarında ifade edilen görüşler yalnızca yazarlarının görüşleridir ve her zaman bu kişilerin görüş ve inançlarını yansıtmaz. Talih.

Kaynak