Bir süre önce ben (Peter) bir iş ortamında korkunç bir etkileşime tanık oldum. Bireysel olarak katkıda bulunan bir satış temsilcisi, yönetmekte oldukları belirli bir anlaşmayla ilgili taktiksel yardım istemek için yöneticilerinin yanına gitti. Temsilci ancak “Hey, lütfen bana yardımcı olabilir misiniz…” noktasına kadar ilerleyebildi ve menajerleri öfkeyle onların sözünü kesti. Bir kolu “el ile konuş” pozisyonunda ve diğeri temsilcinin bölmesine doğru bakarken patron “DUR” diye bağırdı. Masanıza dönün ve SATIN!” Bu bir abartı değil.

Satış müdürü temsilcilerine balık tutmayı öğretmiyor ya da onlara yemeleri için balık vermiyordu. Açıkça hiçbir neden hissetmediler koç veya destek belki de onları zaten kaybedilmiş bir dava olarak görmüşlerdi. Belki talimatlar zaten açıklanmıştı ve göz ardı ediliyordu. Belki yönetici kötü bir gün geçiriyordu. Ama nedeni önemli mi? Alec Baldwin’in karakteri Blake kadar etkili bir yöneticiydiler.Glengarry Glenn Ross” (başka bir deyişle hayır) – çalışanlarını desteklemek yerine bağırmak ve korku yaymak.

Daha da kötüsü, satış müdürü kurumsal olarak kabul edilen davranışları modelliyordu ve çoğumuzun artık var olmadığına inanmayı tercih edeceği bir tür “alfa kardeş” satış ortamında şirketin sadece hoşgörüyle karşıladığı değil aynı zamanda yücelttiği davranışları temsil ediyordu. Forrester, bu açıkça toksik etkileşimi, yalnızca kendine ait bir karakter ve kişiliğe sahip olmakla kalmayıp aynı zamanda organizasyonun geneline de yansıyan kurumsal alt kültürün bir parçası olarak tanımlıyor. Aslında Steve Gruenert ve Todd Whitaker’ı şu şekilde açıklayın:Okul Kültürü Yeniden Düzenlendi“Herhangi bir organizasyonun kültürü, liderin tahammül etmeye istekli olduğu en kötü davranışlarla şekillenir.”

Kültürle ilgili sorular aldığımızda, insanlar onu genellikle “yumuşak” veya “sadece gelişen bir şey” olarak, sanki kültür hava durumu gibi, tamamen kontrolümüz dışındaymış gibi çerçeveliyorlar. Gerçek şu ki, kültürün nasıl şekillendiğini ve nasıl değiştirilebileceğini biliyoruz ve bu, Forrester’s’daki “Satış Kültürünü Optimize Etme: Yüksek Performanslı Ekipler Bunu Doğru Şekilde Nasıl Anlıyor?” başlıklı oturumumuzun odak noktasıydı. B2B Zirvesi Kuzey Amerika bu haftanın başlarında. Biz tartıştık:

  • Kültür gerçekte nasıl yaratılır (ve değiştirilir).
  • B2B organizasyonlarında satış kültürleri neden benzersizdir?
  • Yüksek performans için satış kültürünüzü optimize etmeye yönelik üç acil eylem.

Kuruluşlar, kendi kültürlerini (ve hiper-agresif satış ekipleri gibi alt kültürlerini) birçok liderin inandığından daha fazla anlama ve geliştirme becerisine sahiptir. Forrester, çalışanlar, müşteriler ve kuruluşun kendisi için sonuçların optimize edilmesine yardımcı olmak üzere şirketlerin “kültür enerjisini” uyarlanabilirlik, amaç odaklılık, bağlılık ve motivasyon olmak üzere dört boyut etrafında analiz ediyor. Ne yazık ki araştırmamız, satış rollerindeki bireylerin diğer tüm rollerle karşılaştırıldığında evrensel olarak daha düşük kültürel bağlılık puanları rapor ettiğini ortaya koyuyor; bu da şu anda yıllık satıcı çalışanlarının %19,1’ini bildiren B2B baş satış görevlilerinin açıkça daha akıllı bir şekilde yönetimin bir yolunu bulması gerektiği anlamına geliyor. Daha güçlü. Güçlü liderler, toksik kültürün organizasyonlarını geride bırakmasına izin vermez; nasıl çalıştığını ve onu doğru yöne nasıl hareket ettireceklerini öğrenirler.

Bu yazı Başkan Yardımcısı Baş Analistler Peter Ostrow ve Katy Tynan tarafından yazılmıştır ve orijinal olarak yayınlanmıştır. Burada.

Kaynak