Patronunuzun sizinle mesai saatleri dışında iletişime geçmesi nedeniyle para cezasına çarptırılabileceği bir dünya hayal edin. Kaliforniya bir yasayı göz önünde bulundurarak bunu gerçeğe dönüştürmek için.

“Bağlantıyı kesme hakkı” hareketi dünya çapında ilgi görüyor Avustralya Fransa, İtalya, Slovakya, Lüksemburg, Portekiz ve Kanada’nın Ontario eyaletiyle birlikte çalışanların çalışma saatleri dışında kapanmasına izin veren mevzuatın çıkarılması. Peki mesai saatleri dışında iletişimi yasal olarak yasaklamak çözüm mü? Yoksa çalışanların günün her saati ulaşılabilir ve duyarlı olmasının beklendiği bir çalışma kültürünü değiştirmenin daha iyi bir yolu var mı?

INSEAD profesörleri, gerçek değişimin şirketler içinde kültürel bir değişim gerektirdiğini savunuyor ve çalışanların, yöneticilerin ve liderlerin “her zaman açık” çalışma zihniyetini nasıl ortadan kaldırabileceğine dair içgörüler sunuyor.

“İdeal çalışan kültürünü” “ideal işyeri kültürüne” dönüştürün
Winnie JiangÖrgütsel Davranış Yardımcı Doçenti

Mesai saatleri dışında işle ilgili e-postalar ve kısa mesajlar şeklindeki iletişimler, çalışanların gerçekten ihtiyaç duyduklarında psikolojik olarak işten ayrılmalarını zorlaştırabilir. Bu, iş-aile çatışmalarını ve duygusal tükenmeyi şiddetlendirebilir.

Bu özellikle yüksek düzeydeki insanlar için geçerlidir.telebasınç”—bir bireyin işle ilgili mesajlara yanıt verme konusunda ne ölçüde baskı veya dürtü hissettiğini tanımlamak için kullanılan bir terim. İş-aile çatışmaları ve duygusal tükenme birikirse, insanların iş performansının zayıflaması muhtemeldir.

Kendini adamış ve işine bağlı çalışanlar, dinlenmeye, enerji toplamaya ve yenilenmeye ihtiyaç duyduklarında psikolojik olarak işten ayrılmayı daha zor buluyorlar. Yaşadıkları zorluk, modern işyerine hakim olan “ideal işçi kültüründen” kaynaklanıyor olabilir; bu kültür, çalışanlardan hayattaki her şeyin üzerinde işe öncelik vermelerini ve kendilerini her zaman, her yerde işlerine hazır olmalarını bekleyen ve teşvik eden bir kültürdür.

Bu aynı zamanda bireyin işi kimliğinin en önemli parçası ya da öz değerinin önemli bir kaynağı olarak algılamasından da kaynaklanıyor olabilir – sanki çalışmayı bırakırlarsa bir insan olarak hiçbir değeri kalmayacakmış gibi.

Çalışan refahını etkili bir şekilde teşvik etmek, şirketlerin “ideal çalışan kültürünü” “ideal işyeri kültürüne” dönüştürmeye ve çalışma koşullarını çalışanların refahına elverişli hale getirmeye gerçekten yatırım yapmalarını gerektirir. Aynı zamanda çalışanların, yalnızca işte başarılı oldukları için değil, çeşitli şekillerde değerli olduklarının farkına vararak öz değer kaynaklarını çeşitlendirmelerine de yardımcı olur.

Zamanınızı geri alın ve ileriye doğru ödeyin
Mark MortensenÖrgütsel Davranış Doçenti

Kuruluşların, bağlantı kurmaya yönelik sürekli baskıyı azaltma görevi vardır, ancak çoğu zaman cehalet veya yetersizlik nedeniyle yetersiz kalırlar. Sonuç olarak, çalışanların daha sağlıklı bir iş-yaşam dengesi elde etmek için meseleleri kendi ellerine almaları gerekebilir.

İlk adım davranışınız üzerinde düşünmek ve teknoloji kullanımınıza dikkat etmektir. Şu tür sorular sorarak bir “teknoloji denetimi” yapın: Mesai saatleri dışında talepleri ne sıklıkta alıyor ve yanıtlıyorsunuz? Telefonunuz yanınızda mı uyuyorsunuz? Sessiz modda mı yoksa uçak modunda mı? Ve hayır, yapmıyorsun ihtiyaç Telefonunuzun alarm saati için – Amazon’dan 10 Euro karşılığında bir tane alabilirsiniz.

İkinci olarak, makul düzeyde iş sonrası bağlantı olduğuna inandığınız şeyler için kendinize net sınırlar koyun. Kuruluşunuz 7/24 ulaşılabilirlikle övünüyorsa, ulaşılabilir olmamayı seçmenizin terfi şansınızı zedeleyebileceğini unutmayın. Kulağa ne kadar sert gelse de gerçekçi olmalısınız. Kuruluşunuz ihtiyaçlarınızı karşılamıyorsa burası sizin için doğru yer değil.

Üçüncüsü, sınırlarınızı belirledikten sonra bunları meslektaşlarınıza ve yöneticilerinize iletin. Bir şeye sahip dürüst tartışma ihtiyaçlarınız hakkında onlarla görüşün ve size ihtiyaç duyduğunuz alanı vererek teslimat yeteneğinizi artırdıklarını belirtin.

Son olarak, peşin ödeyin. Bir yönetici veya meslektaş olarak, insanlara tercih ettikleri saatlerin dışında çalışmaları için baskı yaratıp yaratmadığınızı düşünün ve kuruluşunuzu “her zaman açık” olmanın her zaman daha iyi olup olmadığını yeniden düşünmeye zorlayın.

Liderlerin “her zaman açık” kültürünü değiştirmek için örnek olarak liderlik etmeleri gerekiyor
Andy J. YapÖrgütsel Davranış Doçenti

Çoğu sanayileşmiş toplumda insanlar uzun çalışma saatlerine sahip olma eğilimindedir. Bu “her zaman açık” kültürü, genellikle bu “yüksek standartları” kendileri korumak zorunda olan eski korumalar tarafından kıdemsiz çalışanlara yoğun bir şekilde dayatılıyor. Bu çalışma kültürleri yaygındır ve bu durum çok sayıda zihinsel ve fiziksel sağlık sorununa yol açmaktadır. Gerçekten de uzmanlar aşırı çalışmayı bir epidemi bunun acilen ele alınması gerekiyor.

Singapur yakın zamanda tanıttı esnek çalışma Çalışanların refahını iyileştirmeye yönelik yönergeler. Bu tür düzenlemeler sonuçta genel üretkenliği artırmak için damlayabilir. Ancak liderlerin bu değişiklikleri uygulamada metodik olmaları gerekir. Organizasyon kültürünün değiştirilmesi zaman alacak ve stratejik planların dikkatli bir şekilde uygulanmasını gerektirecektir.

Bu kuruluşlar yüksek güç mesafesine sahip olduğundan ve en güçlü güç yoğunlaşması tepede olduğundan, “her zaman açık” kültürünün ortadan kaldırılmasının liderlik pozisyonundaki kişiler tarafından uygulanması ve teşvik edilmesi gerekir. Yeni bir kültürün uygulanması ve bunun neleri gerektirdiğini, neden daha iyi olduğunu ve çalışanların günlük yaşamlarını nasıl etkileyeceğini belirtmek de önemlidir. Aslında eski bir kültürü, yerine yenisini koymadan yok edemezsiniz. Liderlerin yeni kültürün amacını net bir şekilde açıklamaları ve örnek olmaları gerekiyor.

Bununla birlikte esnek çalışma politikalarının dikkatli bir şekilde uygulanması istismarın önlenmesi açısından büyük önem taşıyor. Küresel ekipleri olan kuruluşların saat dilimi farklılıklarını dikkate alması ve çalışma saatlerine ilişkin beklentileri yönetmesi gerekir. Pandeminin uzaktan çalışma deneyimi, şirketleri üretkenlik ve refahı dengeleyen bir kültüre geçmeye hazırladı. Liderlerin artık bu işyeri kültürel devrimine öncülük etmek için bir zihniyet değişikliğine ihtiyaçları var.

Sağlıklı şirket kültürü orta düzey yöneticilerle başlar
Spencer HarrisonÖrgütsel Davranış Profesörü

Bir şirketin belirtilen değerleri (büyük-C kültürü) ile çalışanların deneyimlediği günlük etkileşimler (küçük-c kültürü) arasında genellikle önemli bir kopukluk vardır. Ortak yazarım olarak Kristie Rogers ve yakın tarihli bir MIT Sloan Yönetim İncelemesinde özetledim madde, Orta düzey yöneticiler bu açığın kapatılmasında önemli bir rol oynamaktadır.

Orta düzey yöneticiler genellikle üst düzey liderlerin şirket kültürünü idare etmekten sorumlu olduğunu varsayarlar ve bunu üst düzey yöneticiler veya insan kaynakları uzmanları tarafından tanımlandığı şekliyle pasif bir şekilde kabul ederler. Bu, liderlerin görevlerinin kültürü olduğu gibi sürdürmek ve desteklemek olduğunu düşünmelerine neden olur.

Ancak orta düzey yöneticiler, bir şirketin büyük C kültürünün olumlu yönlerini desteklemede ve aynı zamanda ekipleri içinde yenilik yapmada (küçük c kültürü) kilit bir rol üstlenmelidir. Bunu yapmak şirketin hedeflerine uygun bir çalışma ortamı yaratacaktır.

İlk olarak, yöneticiler büyük C kültürünün ekipleriyle ilgili yönlerini aktif olarak kutlamalı ve korumalıdır. Bu, sağlıklı yaşam gibi temel değerleri kutlamanın veya iş-hayat dengesini vurgulamanın yollarını bulmayı içerebilir.

İkincisi, yeni uygulamaları deneyerek ve çalışanların fikirlerine katkıda bulunmalarını sağlayarak küçük c kültürünü zenginleştirmeliler. Bu, çalışanların refahını ön planda tutan ve sürekli çalışmaya devam etmeyi engelleyen yeni toplantı formatları, iletişim stilleri ve geri bildirim mekanizmalarının denenmesini içerebilir.

Orta düzey yöneticiler, büyük C kültürünün şirketin hedeflerini yansıtmasını sağlayarak ve sınırlara saygı duyan küçük c kültürünü teşvik ederek daha sürdürülebilir ve pozitif bir çalışma ortamı yaratılmasına yardımcı olabilir.

Kaynak