Uzaktan çalışma kaynayan tenceredeki kurbağa gibidir. Yavaş ama emin adımlarla su sıcaklığı artıyor ve liderlerin yıllardır oluşturduğu performans kültürlerini aşındırıyor. Bir gün çok farklı, daha düşük performanslı bir kültürle uyanabilirler.

Zaten bazı çalışanlar şirket kültürlerinin zayıfladığını düşünüyor. Bir Gallup anketi Hibrit çalışanların, organizasyonlarının kültürüne daha az bağlı olma hissini ikinci en büyük zorluk olarak gördüklerini, bunu azalan ekip işbirliği ve çalışma arkadaşlarıyla bozulmuş çalışma ilişkilerinin takip ettiğini ortaya koyuyor.

Sıcaklığı hisseden bazı şirketler, çalışanların tam zamanlı olarak ofise dönmesini talep ediyor. Kurumsal seyahat karar vericilerinin %52’si, pandemi öncesi yıllık %11’e kıyasla 2025’te iş seyahatlerine 1 milyar dolardan fazla harcama yapmayı bekliyor. Mastercard anketine göre.

Öte yandan bazı liderler, daha düşük genel performansın, daha fazla iş-yaşam dengesi ve işe gidip gelmek için daha az zaman gibi uzaktan çalışmanın faydaları açısından gerekli bir kötülük olduğunu savunuyor. 1.000 yönetici ve idarecinin katıldığı bir Bain anketinde katılımcılar esnek çalışmaya şu memnuniyet notunu verdiler: 5 üzerinden 4,3.

Peki ya bir takas yapılması gerekmiyorsa? Peki ya yöneticilerin kurumun performansını çalışanlarının memnuniyetine göre tartması gerekmiyorsa?

Kültür, geniş ölçekte davranıştır; kolektif işgücünün her gün ve her zaman sergilediği davranışların bir derlemesidir. Tarihsel olarak, insanlar ofiste birlikte vakit geçirdikçe organik olarak gelişti. Günümüzde hibrit organizasyonların performansı sürdürebilmesi, hatta iyileştirebilmesi için bu davranışların değişmesi gerekiyor.

Davranış değişikliği, hibrit çalışmanın merkezi olmayan doğasından kaynaklanan sorunlar olmasa bile bunaltıcı olabilir. Ancak bu, çözülmeye değer bir bilmecedir, çünkü doğru şekilde yapmak uzun vadede olağanüstü sonuçlar doğurabilir. Bain araştırması gösteriyor Kazanma kültürüne sahip şirketlerin, diğerlerine kıyasla on kat daha fazla gelir artışı, beş kat toplam hissedar getirisi ve vergi öncesi kârda beş kat daha fazla büyüme sağladığı görülüyor.

Daha fazla dağıtılmış çalışma düzeni farklı bir yaklaşım gerektirir. Önde gelen şirketler, işletim modellerini hibrit ve uzaktan çalışmaya dört şekilde uyarlayarak performans düşüşünü önlüyor.

Açık ve kapsamlı hedefler belirleyin. Önde gelen şirketler, organizasyonel önceliklere uygun, iddialı ancak ulaşılabilir ekip hedefleri tanımlar. Hedefler sahiplenme ve ilham duygusu aşılar. Ekipler hedeflerine doğru çalışır ve yaparak dönüştürerek düşüncelerini geliştirirler. Liderler ekipleri sorumlu tutar, başarılarını kutlar ve kısa vadeli teşviklerle istenen davranışları güçlendirerek daha geniş bir güvenilirlik yaratır ve kuruluş genelinde ivme yaratır.

Şahsen zamandan en iyi şekilde yararlanın. Birlikte geçirilen fiziksel zaman sınırlı bir kaynaksa, bunun iyi kullanılması gerekir. Önde gelen kuruluşlar Zoom yerine yapılması daha zor olan şeylere öncelik veriyor. Şahsen zaman, yaratıcı beyin fırtınasına, problem çözmeye ve güven ve ilişkiler inşa eden ekip çalışmasına ayrılmıştır. Evde daha ezberci ve bağımsız görevler yapılabilir.

Çıraklığı vurgulayan bir yetenek modeli oluşturun. “ başlıklı makalesindeUzaktan Çalışma Liderlik ÖldürücüdürEski IBM CEO’su Louis V. Gerstner Jr. şöyle yazıyor: “Bugün Amerika’nın liderliğe şiddetle ihtiyacı var. Çözümün bir parçası olmayı ve karşılaştığımız bazı büyük zorlukların üstesinden gelmeyi arzulayanlar, ofise gitmeli ve başkalarını nasıl yönetip yönlendireceklerini öğrenmelidirler.” Gerstner, kişisel mentorluğun liderlik becerilerinin geliştirilmesinde kritik öneme sahip olduğunu savunuyor. Kuruluşlar, çıraklık programlarına daha fazla önem vererek ve gölge liderlere kasıtlı fırsatlar sunarak bu yeni keşfedilen liderlik eğitimi açığının üstesinden gelebilirler.

Sorunların gerçek zamanlı çözümü için normlar oluşturun. Başarılı şirketler hibrit çalışmanın önündeki engelleri kaldırıyor. Örneğin, çalışanların koridorda yürümek yerine bir sorunu çözmek için zaman planlaması gerektiğinde iş durma noktasına gelir. Önde gelen şirketler, “koridorda yürüyerek” tırmanmanın yerini alacak, soğuk arama gibi sanal normlar veya mekanizmalar oluşturuyor.

Sonuç olarak, yüksek performanslı bir kuruluşun ivmesini hibrit bir formatta sürdürebilmesi için yöneticilerin, çalışanların kuruluşlarının başarısına yatırım yapmalarını sağlaması gerekir. Bu en iyi şekilde, ilham verici liderlik ve insanların kişisel katkılarının önemini görebilecekleri kapsayıcı bir kültürün geliştirilmesinin birleşimiyle başarılabilir. Kültürleri kayıp giderken arkalarına yaslanmak yerine, test etme, öğrenme, uygulama ve uyum sağlama süreçlerine katılacaklar. Hibrit olsun veya olmasın, yüksek performanslı kuruluşlar yeni şeyler denemeye isteklidir ve bazen başarısız olurlar, bu da performansı artırabilecek bir güvenlik duygusu yaratır.

Kaynak